ページャーの振動にはそれ自体の音がある

トリアージ ✚ サンプルチャプター あなたの緊急事態ではない → はじめに トーン DAVID GILMAN『TRIAGE』より 執筆中の本 ページャーの振動にはそれ自体の音がある。それは低く、しつこいブーンという音で、聞こえる前に感じられる。そして、スピーカーが生き生きと音を立てるまでのほんのわずかな間に、あなたの体はすでに何をすべきかを決めている。静電気。モデムトーン。そして、平坦で効率的な派遣指令: 車対バイク。ルート299と44/55の交差点。私は洗濯室に立っている。土曜日の午後だ。30秒前、私は妻とどこへコーヒーを飲みに行こうかと考えていた。今、私は神経を尖らせてブーツを履いている。 ボランティアのEMTとして、一緒に乗るほとんどの人よりもまだ経験が浅い私は、駅で待機したり、駐車場に配置されたりしているわけではない。私は普通の生活を送っているが、トーンが鳴り響き、他のすべてが二の次になるまではそうではない。場所を考えると、私は直接現場に向かい、他のボランティアは駅からの救急車と救助車両を運んでくるだろう。これは、私が最初の到着者になる可能性が高いことを意味する。私は緊急事態を評価し、トリアージし、可能な限りのケアを提供し、状況が進展するにつれて傍観者や他の第一対応者を指揮する責任を負うことになる。運転時間は3分だ。ストレスによる時間の引き延ばしにより、もっと長く感じる。私は自分自身に古い格言を言い聞かせ続ける: ゆっくりはスムーズに、スムーズは速く。 到着すると、人々が地面に横たわるバイク乗りを取り囲んでいる。動かない。バックアップもなく、救急車もなく、頼れる先輩パートナーもいない状況で現場に最初に到着するのは気が遠くなる。何に直面しているのか、傍観者が助けてくれるのか邪魔をするのか、私が到着する前の60秒間がどうだったのかもわからない。私は車からトラウマ用ハサミと止血帯をつかむ。手袋をはめる。現場を確認する。息を吸う。よし。始めよう。 ✚ 私が見つけたのはこれだ: バイク乗りは仰向けになり、うめき声を上げており、左足の折れた皮膚から骨が見えている。傍観者は叫んでいる。誰かが撮影している。夏の空気は湿った毛布のようで、分厚く湿気があり、すべてがスローモーションのように感じられる。私の最初の本能は、パラメディック（上級の医療提供者で、私が実施を許可されていない高度な生命維持を提供できる人）を願うことだった。その時、訓練中にインストラクターが言った言葉が騒音を突き抜けてきた。ALSの前にBLS。高度な生命維持の前に基本的な生命維持。原則は単純だ: パラメディックができるすべてにもかかわらず、現場で最も違いを生むのは、気道確保、呼吸、循環といった基本的なスキルである。基本は本当の仕事への踏み台ではない。それこそが本当の仕事なのだ。私は看護師だと名乗る女性に、脊椎保護のために患者の頭部を固定するように指示する。それから、迅速な現場評価プロトコルであるXABCsを実行する。彼は出血しているか？素早く確認すると、重要な外出血はない。気道と呼吸は？彼に名前と誕生日を尋ねる。彼は両方とも簡単に答える。循環は？橈骨動脈の脈拍を見つける — 弱く、細い。皮膚は冷たく湿っている。それが対処すべき差し迫った生命の脅威を示している。救急車が到着するまでに、私は評価を終えている。引き継ぎも済ませている。何に対処しているのか、次に何をすべきかを知っている。道中で患者を治療し、バックアップを待つ間に、私は予期していなかった何かを感じた: 落ち着き。アドレナリンがないわけではない — アドレナリンはいたるところにあった — しかし、フレームワークがあることからもたらされる特定の落ち着きだ。混乱の中でも、どこを見ればよいか、見つけたもので何をすべきかを知っていることからもたらされる落ち着きだ。この落ち着きが、本書のテーマである。私は以前にもそれを探し求めていた。ただ、高速道路上ではなかっただけだ。 ✚ ページャーが鳴り響くのを聞くよりずっと前、私はR/GA、Google、Amazon、Capital Oneといった大規模な組織でデザインおよびプロダクトリーダーとして15年以上を過ごした。組織図が広大で、ステークホルダーが多く、緊急の定義が誰のスケジュールに依存するかで変わるような組織だ。私は何百万人もの人々が使用するソフトウェアを構築するチームを率い、組織再編やプロダクトの失敗、重要なプレゼンテーションを乗り越え、誰かが「もっと早く動く必要がある」と言う部屋に座っていたが、何を目標にもっと早く動くべきかについては合意がなかった。キャリアの途中で、ハドソンインスティテュートオブコーチングで発達・エグゼクティブコーチとしてトレーニングを受けた。コーチングはデザインの仕事と並行する第二の専門分野となり、やがてそれ自体が実践となった — 私がよく知る高度で活動しているディレクター、VP、創業者たちと一緒に座り、私がこれまで試みてきたのと同じ難しいことをしようと努めていた。それは、何年もの間本能的に実践してきた技術に言葉を与えてくれた。そして、そのすべて — リーディング、構築、コーチング — の中で、私は毎週緊急事態に対応していた。ただ、違う種類の緊急事態だっただけだ。 チームが構築したものと顧客が実際に必要としていたものとの間に根本的な不整合が生じたローンチ — リリース48時間前に発覚した。重要な納品物の2週間前に主要なデザイナーが姿を消し、誰も声に出して認めようとしないギャップが生まれた。6ヶ月間プロジェクトを支持していたVPが、役員会議で方向性が正しいかどうかわからないと発表した。2クォーターの作業の後、戦略がゼロから再検討されたオフサイト。これらが私の電話だった。私の緊急事態だった。そして長い間、フレームワークなしで、私はほとんどのマネージャーがそうするように対処していた — 最も大きな声、最も緊急なSlackメッセージ、リーダーシップに最もアクセスできる人に応答することで。私は感覚でリードした。本能でトリアージした。時間があるときはまともな決断をし、ないときはもっと悪い決断をした。しかし、私に欠けていたのは、当時はそう名付けなかっただろうが、システムだった。マネジメント手法でも、生産性フレームワークでも、四半期計画テンプレートでもない。状況が不明確なときに明確に考えるためのシステム。状況が平静でないときに冷静さを保つためのシステム。現場に到着する前に、どのような質問をどのような順序で尋ねるべきかを知るためのシステム。そのシステムを、私は意外にも、キャリアのずっと後になって救急車の後部座席で見つけたのだ。 ✚ 小さな消防署でボランティアとしてEMTの訓練を始めたとき、私は専門的な啓示を求めていたわけではない。15年間過ごした企業世界の非常に特定の壁の外に自分を押し出すような挑戦を求めていたのだ。しかし、私が見つけたのは鏡だった。次から次へと緊急事態に対応するたびに、あることに気づき続けた。私が苦労して学んだリーダーシップの原則とまったく同じように聞こえるプロトコル。長年の経験があり、能力を無理なく見せるという特別な才能を持つパートナーからの現場での知恵が、私の前回のパフォーマンスレビューのサイクルで格闘した問題に直接当てはまること。真のプレッシャーがかかる状況下での物事のやり方が、何年もの間、会議室で近似しようとしていたものと合致すること。私が企業リーダーとして学んだ最高の事柄と、EMTとして学んでいる最高の事柄は、その核心において同じものだった。 これが私が信じるようになったこと、そしてこの本のテーマであることだ: 緊急対応者が使う原則 — それが本能になるまで訓練するフレームワーク、曖昧さの中で行動するために彼らが開発する思考習慣、不可能な状況下で小さなチームが並外れたレベルでパフォーマンスを発揮することを可能にする文化的慣行 — は、私がこれまで出会った中で最も実践的なリーダーシップツールである。そして、企業世界ではほとんど誰もそれらについて話していない。これらの原則が機能する理由は、緊急事態がリーダーシップと似ているからではない。機能する理由は、緊急対応者がほとんどのリーダーが決して気づかないことを見つけ出したからだ: プレッシャーの下での能力は、性格特性ではない。それは訓練された実践である。それは事前に開発された規律から生まれる — 状況が発生する前にすでに用意されているフレームワーク、プロトコル、共通言語からだ。