見えない企業

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スティーブ・ロスは伝説的な人物でした。父親の葬儀屋での仕事から始まり、何もないところからタイム・ワーナーを世界最大級の企業へと育て上げ、メディアのあらゆる側面に足跡を残しました。MTVやニコロデオンは彼の元で生まれました。彼はアタリを買収し、運営しました。ニューヨーク・コスモスと、それに伴うアメリカでのプロサッカーの創設にも貢献しました。ロスが1992年に亡くなったとき、クリント・イーストウッドはオスカー主演男優賞を受賞した『許されざる者』を彼に捧げ、2年後にはスティーブン・スピルバーグも『シンドラーのリスト』で同様のことを行いました。

誰もが、その退屈な部分を無視します。メディアビジネスに参入するために必要な株式を手に入れるために、ロスは1950年代と60年代に、驚くほど地味な企業の数々を買収し、成長させました。彼はまず、義父に、使用されていない夜間に葬儀屋のリムジンを貸し出す許可を得ることから始めました。次に、レンタカー会社を設立し、それを駐車場事業と合併させ、清掃事業を買収し、葬儀屋を含めたすべてをキニー・サービスとして株式公開しました。ロスはキニーを使って、フローリング会社、塗装会社、大工会社、配管会社を買収しました。そして、これらの寄せ集めの日常的なビジネスを足がかりに、伝説的なワーナー・ブラザース映画スタジオの買収へとこぎつけました。

ここには、考察に値する謎があります。ロスは基本的に、地面に落ちていた石ころを拾い集め、それをダイヤモンドと交換したようなものです。通常、ビジネスで大金を稼ぐには、誰もできないことをするか、誰も持っていないものを持つ必要があります。しかし、ロスの行った事業は、どんな有能なビジネスパーソンでも買収または開始できたはずです。1990年、彼は7800万ドルを手に入れましたが、これは当時のアメリカのどの役員よりも高額な報酬でした。彼はどのようにしてそこまで到達したのでしょうか？

経済学を学んだなら、入門書に次のようなことが書かれていたはずです。「経済のダイナミクスにより、企業は市場に参入・退出するため、長期的には価格は平均総費用（average total costs）の最小値まで押し下げられ、すべての企業が経済的利益ゼロ（zero economic profit）を上げる結果となる。」これは、どの企業も長期間にわたって法外な利益を上げ続けるべきではない、という意味です。

もちろん、多くの企業が長期間にわたって利益を上げており、経営戦略家たちはその理由を説明してきました。マイケル・ポーターの参入障壁（誰もできないことをする）や、ジェイ・バーニーの模倣困難なリソースとケイパビリティ（誰も持っていないものを持つ）です。これらの「堀（moats）」は、企業を利益を破壊する競争から守ります。

ロスが買収し、設立した事業には堀がありませんでした。葬儀屋、駐車場、レンタカーなどは、競争しやすい産業です。なぜなら、競合他社がひしめき合っているからです。しかし1969年、ロスはワーナーを約4億ドル、現在の価値で約35億ドルで買収しました。いかなる種類の堀もなく、ロスは時代の寵児である映画スタジオを買収するのに必要な富を蓄積できなかったはずです。しかし、彼はそれを成し遂げました。

スティーブ・ロスだけではありませんでした。コンステレーション・ソフトウェア、ウェスト・マネジメント、HEICO、その他多くのロールアップ企業は、まさにこのような事業を探し求め、誰も見ていない場所を見ることで、驚異的な利益を上げてきました。この平凡な事業のクラス全体は、私たちの目の前にありますが、経営戦略家もほとんどのビジネスパーソンも、それを見ることができませんでした。これらの事業は、見えないのです。[1]

完全に消える方法

もちろん、今日の見えない企業の決定的なリストを作成することはできません。それがポイントです。しかし、スティーブ・ロスの初期の帝国を築いた構成要素は、当時の完璧な例です。HVAC、トレーラーパーク、ろうそく小売業などは、誰かがそれらが利益の隠れた源泉であると気づき、それらを統合するまで、はるかに断片化された事業でした。後から考えると、私たちは現在、私たちが決して考えもしない高収益企業に囲まれている一方で、常識的にはそれは不可能であるかのようです。

基本的な経済学101の「経済的利益はゼロになる」という説明には、いくつかの仮定があります。それは、企業が産業に参入・退出する際の摩擦のなさ、そして成功の関連要因に関する完全な知識です。経済学者はナイーブではないので、これらを完全に信じているわけではありません。しかし、彼らは中長期的に見て、これらが概ね正しいと仮定しています。

一方、経営戦略家は、最初の仮定が著しく間違っていることを見ました。競合他社が市場に参入するのが難しい産業がたくさんあるのです。それに応じて、彼らは「持続的な競争優位性（sustainable competitive advantages）」という概念を生み出しました。これは、ビジネス戦略が経済学とは異なる分野である理由の90%を占めます。

しかし、どちらのアプローチも、市場が次のように機能すると仮定しています。(1) 機会が存在する。(2) 潜在的な競合他社がそれに気づく。(3) 彼らは市場への参入方法を評価する。(4) もし可能であれば、彼らは参入する。(5) 利益は侵食される。これらすべては、誰かがその機会に気づいたかどうかにかかっています。もし気づかなければ、潜在的な競合他社はステップ1にすら到達しません。競争による無視（competitive neglect）は、経済学と戦略のすべての仕組みの上流にあります。

これは、両当事者がギャップの存在を知っており、それを埋めるあらゆるインセンティブを持っている非対称情報問題ではありません。また、競合他社が外部から観察できないが、そこに存在することを知っており、積極的に解明しようとするような、暗黙知や企業秘密でもありません。

見えない企業が存続する理由は異なります。それは、欠けている情報自体が見えないからです。潜在的な競合他社は、自分が知らないことを知らないため、検索しようと考えません。そして、見えない企業はそれを伝える理由がありません。誰も検索しないので、誰も競争しません。誰も競争しないので、利益は存続します。見過ごされることの報酬は、逆説的に、超正常的な利益を得る機会なのです。

企業が見えなくなる主な理由は、誰もそれに注意を払っていないからです。これには主に4つの理由があります。1. それらは知られていない。2. それらの存在や収益性に関するデータが、プライベートであるか、欠落しているか、不明瞭である。3. それらの市場が成熟している、縮小している、あるいは取るに足らないほど小さいと仮定されているため、誤解されている。または4. それらは軽視されている。なぜなら、その仕事が低ステータスであったり、不快であったり、局所的であったり、社会的にスティグマ化されているからです。これが起こることは明らかですが、情報の欠如が長く続くことは不可能であるかのようです。行き止まりの市場はやがて行き止まりになり、スティグマは代償を払えば克服できるかもしれません。見えにくさは、ごく短い異常値、効率的な市場における奇妙な一時的現象であるはずです。中長期的に見れば、市場はこれらの見えない企業を可視化するはずです。

見えにくさはどのように機能するか？

実際には、そうはなりません。コンステレーション・ソフトウェアを見てみましょう。過去20年間で最もパフォーマンスの高いソフトウェア投資家であるコンステレーションは、2006年のIPO以来、年率約34%の株主リターンを複利で上げてきました（対照的に、バークシャー・ハサウェイは同時期に約11%でした）。それは、テクノロジー企業を買収することでこれを達成しました。エキサイティングなものではなく、ニッチ市場の小規模なもの（取引額はしばしば500万ドル未満）です。マリーナ管理やスキーリフトのチケット販売ソフトウェア、葬儀屋の記録管理、図書館の目録作成、石油・ガスパイプラインのスケジューリングなどです。それらは、経営陣やベンチャーキャピタルの支援者が、小さすぎて成長が遅すぎると諦めた後に買収されました。コンステレーションは、企業を選び、それらを成功させるのに長けていますが、その法外なリターンのいくつかは、別の源泉から来ています。買収した産業は収益性がありましたが、他の人には退屈だったため、コンステレーションは安く買い叩き、それらをすべて一元化することで大きなものを築くことができました。

コンステレーションは最近、まだ買収可能な38,000以上の垂直市場ソフトウェア企業があると推定しています。これらは、ごく一部の後方地域のアノマリーではありません。これらは、ほぼすべての産業にわたる企業であり、他の買収担当者には無視されていますが、それらを買い取って価値を創造できることから、おそらく収益性があると考えられます。

見えにくさを引き起こすメカニズムの一つは、単純な認識不足です。ビジネスパーソンは、他の人々がすでに収集したデータを使って機会を探します。そして、誰もが、曖昧で、小さく、戦略的でない市場に関するデータを収集しようとしません。収集にはコストがかかり、ほとんど誰もそれを欲しがりません。さらに悪いことに、存在するデータはしばしば、特定の特殊パッケージング分野が業界平均の数倍の収益を上げていることを隠してしまうような、集約されたレベルで提示されます。

ビジネスパーソンはまた、仕事や社会的なつながりを通じて知っている人々から情報も収集します。しかし、一部の企業は、投資家や経営者がアイデアを交換する社会的なネットワークの外に完全に位置しています。たとえ多様なネットワークを育んでいても、ニューヨークやシリコンバレーでコーヒーを飲む知人が、アッパーペニンシュラの特殊製造業について知識を持っている可能性は低いでしょう。

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見えにくさのもう一つの源泉は、情報を解釈する際の習慣です。投資家、起業家、企業開発チームは、大きな市場、急速な成長、新しい技術、戦略的な緊急性を探すように訓練されています。これらのフィルターは有用であり、標準となる理由です。しかし、それらはまた、小さく、成熟し、運用上平凡なビジネスを、静かに利益を生み出しているにもかかわらず、退屈に見せてしまいます。機会は、事実が入手できないために隠されているのではなく、ほとんどの場合機能するアルゴリズムがそれらをスクリーニングしてしまうために隠されているのです。

最後のメカニズムはステータスです。一部のビジネスは、単に重要でなく、興味深くなく、社会的に受け入れられないように見えます。ウェイン・ヒュイズンガが、より小さな収集業者を買収することでウェスト・マネジメントを巨大企業に育て上げたのは（最初の2年間で133社を統合しました）、まさにほとんど誰もゴミ収集事業に関わりたくなかったからです。同じスティグマが、他の構造的に重要な産業から人々を遠ざけます。清掃サービス、配管、クリーニング、その他無数の産業です。これらの産業は安定しており、これらのメカニズムすべてと同様に、競争による無視がそれらを一貫して収益性の高いものにしています。

私たちは見えない企業について常に知っていましたが、それらに対する過去の説明は、自己破壊的な戦術につながりました。例えばドイツには、「隠れたチャンピオン」がいます。ニッチ市場の小規模企業で、一般にはほとんど知られていませんが、ドイツの輸出の多くを牽引しています。これらの企業の成功は、顧客とのつながりや緊密に保持された知識といった、持続的な競争優位性の通常の源泉のいくつかに説明されてきました。そして、その反応は、これらの過小評価されている経済の推進力を公表することでした。しかし、証拠（企業は緊密に所有され、遠隔地にあり、すべての生産をアウトソースするのではなく、管理する傾向がある）は、それらの成功の可能性のあるメカニズムとして見えにくさを示唆しています。これを理解しないことで、これらの企業は注目を集めることでその地位を危険にさらします。

参入障壁とリソースベースの優位性はよく知られています。見えにくさは、別の保護源泉を示唆しています。競争は、競合他社ができないことや模倣できないことによってのみ制限されるのではなく、彼らが見落としたり、鼻であしらったりすることによっても制限されます。それは、戦略の焦点を、有形の障壁やリソースから、市場空間がどのように認知的および制度的に構造化されているかという、無形の懸念へとシフトさせます。見えない企業について考えることは、戦略について新しい方法で考えることを意味します。

見えにくさを維持する

多くの産業には、容易に築ける堀がありません。特許を取得できる新しいものもなく、必要なスキルを持つ労働者の不足もなく、規模の経済もなく、秘密のソースもありません。そして、堀が利用可能な場合でも、それらは構築に費用がかかったり、時間がかかったりする可能性があります。よく知られ、信頼されているブランド、重要な投入物の独占、顧客との長期契約などです。見えにくさを維持することは、これらすべてからあなたを救います。競合他社が参入しないので、堀なしでも存続できます。あるいは、従来の堀を構築するまで、見えにくさを一時的な堀として使用することもできます。

ここには戦略的なトレードオフがあります。資金を調達する必要があるかもしれませんが、金融業者は話します。IPOは、あなたの収益性がどれほど高いかをすべての人に伝えます（ただし、キニーのようなコングロマリットの場合、正確にその理由を特定するのは難しいかもしれません）。あなたが求めるスキルを持つ従業員は、より魅力のある場所や、将来がより確実に見える会社で働きたいと思うかもしれません。潜在的な競合他社だけでなく、一部の種類の顧客からも、自分自身を見えなくする必要があるかもしれません。特に、ブランドを構築したり、顧客を引き付けるためにPRを行ったりする必要があるビジネスにいる場合です。クライアントを感動させるために都会の派手なオフィスを持つことはできませんし、一般的に、あなたの経済的成功を誇示することもできません。大規模な公開投資は、あなたが使うお金を持っていることを示す可能性があります。そして、リソースベースの優位性は、外部から観察するのが難しいため、見えにくさの間でも構築できますが、参入障壁を構築することは、保護するものがあることを示すような、目に見える活動です。

一部の企業は注目を必要としています。売上を伸ばすために口コミが必要だったり、顧客をその洞察力で感動させる必要があったりします。直接的には、自分たちの成功について話すことによって、あるいは間接的には、受付エリアの木製パネル、ペルシャ絨毯、認識可能な現代アートによってです。見えにくさは、これらの企業にとって戦略的な意味を持ちません。同様に、消費者に商品を販売する場合、価格と量が容易に可視化されるため、別の堀を見つける必要があります。そして、顧客にとって戦略的に重要である場合（その場合、顧客はセカンドソースのサプライヤーを見つける必要があるかもしれません）や、他の企業の顧客にとって重要である場合は、隠れたままでいることはできません。

しかし、他の市場は見えにくさに特に適しています。これらの市場の企業は、成熟した技術を持つ、魅力のない産業の狭い顧客セグメントにサービスを提供しています。不可欠だが無視されているサポート機能のプロバイダー。顧客が注意深く調べるには製品が小さすぎるラインアイテムのサプライヤー。一般投資家には無関係に見えるほど特定のニーズに対処するビジネス。例えば、HEICOは、航空機の交換部品のアフターマーケットで数十億ドル規模のビジネスを構築しながら、レーダーの下にとどまることができました。この機会は、他の人には決して現れませんでした。なぜなら、それは曖昧なコンポーネント、成熟した使用例、そして（飛行機全体と比較して）小さすぎて見過ごされるラインアイテムに関わっていたからです。しかし、その部品は古い航空機を飛ばし続けるために不可欠でした。ほとんどのビジネスパーソンは航空機ビジネスを見ていましたが、HEICOは一段深く見て、目の前にあった機会を見つけました。

一部の市場は見えにくさから始まります。また、一部の市場は見えにくさから消えていきます。これらは、かつて戦略的、財政的、または制度的に重要であったが、そうではなくなった企業かもしれません。ランドロマットは、景気後退に強い、キャッシュフローを生み出すものとして投資家にとって再び注目される前に、重要から無視へと移行しました。あるいは、コンステレーションが買収するような、技術が置き換えられたり、時代遅れになったり、ニッチが狭すぎたりした企業かもしれません。他の産業（例えば、ビジネス雑誌など）は、物語の魅力を失い、流れに逆らうことをいとわない人々のために、潜在的な利益を残します。

また、「ハイステータス」ではないために、見えにくいというよりは軽視されている企業もあります。これには、造園、清掃サービス、浄化槽メンテナンス、ゴミ収集、駐車場管理などの多くの trades（職業）が含まれます。もちろん、これらはスティーブ・ロスがワーナー・ブラザースを買収するために必要な富を築くために使用した種類の企業です。

見えにくさを失う

見えにくさは、管理されるべき戦略的資産として扱われなければなりません。企業は、裁量の利益と、販売、採用、資金調達、評判の要求との間でバランスを取る必要があります。例えば、販売を伸ばしたり、従業員を雇用したり、資金を調達したりするために公の注目が必要な場合、見えにくさにはコストが見合わないと判断するかもしれません。あるいは、何らかの理由で、見えにくさを失いそうだと感じた場合、先手を打ってそれを捨て去ることを決定するかもしれません。例えば、ブランド構築キャンペーンを開始することを決定するかもしれません。あるいは、IPOによって調達した資金を使用して、永続的な競争優位性を構築することを決定するかもしれません。戦略的な後押しとして、競合他社を精査にさらすことで、彼らは相殺される利益なしに見えにくさを失います。

一部の企業は永遠に見えにくさを保つことができます。しかし、見えにくさを維持することを選択した企業でさえ、自身の過失なしに見えにくさを失う可能性があります。これらの管理されていない露呈は、業界の利益率に永続的な損害を与える可能性があります。

市場状況、人口動態、または消費者の好みの劇的な変化は、市場を興味深いものにし、表面化し始める可能性があります。COVIDはN95マスクのメーカーに注目を集めました。ベビーブーマーの高齢化は、補聴器市場が大きくなることを明白にしました。デジタル音楽はオーディオファイル機器を高級化させ、真空管（JJ Electronic）やハイエンドアンプ（McIntosh）のメーカーをより目立つようにしました。これにより、主流メディアの報道と、数十年の無視の後の新規参入者が生まれました。これらの場合、改善された市場が精査を引き付けたため、影響は混在していました。

他の出来事は、相殺される利益なしに見えにくさのベールを突き破ります。家族経営企業の継承争いは、プライベートな評価額、所有権、利益率を裁判書類に引きずり込む可能性があります。政治活動は、誰も尋ねようと思わなかった富を明らかにする可能性があります。マイク・リンデルは、枕に多額のお金があることを、業界レポートよりもおそらく多くの人々に教えました。そしてスキャンダルは、利益プール全体を照らし出す可能性があります。マーティン・シュクレリがダラプリムの価格を1錠13.50ドルから750ドルに引き上げたとき、特殊医薬品の曖昧な一角は一夜にして全国的な話題になりました。これはひどいオウンゴールでした[2]。見えにくさを維持しようとする企業にとって、宣伝は無料の広告ではありません。それは発見です。

見えない機会を見つける

企業は、競合他社が少ないことによる利益率を維持したいので、見えにくさを保つために努力します。これはまさに、起業家や投資家が見つけたいと思う産業の種類です。ここにはパラドックスがあります。もしそれらが見えないのであれば、定義上、それらを見つけることはできません。それを行うには、それらを見えなくしているルールを逆転させ、疑わしいほど何も見えない場所を見る必要があります。

誰もが使用するデータベースやスクリーニングツールがこれらのビジネス機会を無視するため、データ内の外れ値を探すか、あるいは完全にコンセンサスデータソースの外を見る必要があります。より深く見るということは、広範なデータに埋もれてしまうニッチな機会、データに存在しないように見える産業、あるいは投資家層から地理的に孤立した企業を見つけることを意味します。これには、話す相手を広げ、偶然のコメントに注意を払う必要があります。人々は大手企業に注目しますが、その周りの小さなサプライヤーの群れを決して見ません。一段か二段深く見れば、不可欠な製品やサービスを提供する見えない企業を見つけることができます。

あるいは、検索プロセスで使用する企業のフィルタリング基準をいくつか緩めます。成長率を無視して、代わりに縮小している産業を探したらどうなるでしょうか？見かけの市場規模を無視したらどうなるでしょうか？誰も広告を出さず、公開もしていない大きな市場規模を探したらどうなるでしょうか？コンセンサスから離れ、制度的な盲点に直接目を向けることで、他の誰も見つけられなかったものを見つけます。

そして最後に、新規参入者がほぼすべて既存企業から来る産業、つまりビジネスは開始されているが、外部からは始まっていない産業を探します。もし法外な利益があれば、既存の従業員はそれを知っているでしょう。彼らのうちの何人かは、業界の外の誰も機会を見ることができないときでさえ、競争することを決定するでしょう。

見えにくさの時代の復活

スティーブ・ロスは、組織人が大企業を運営し、社会がエンジニアや科学者に進歩を求めていた時代に成熟しました。彼はそれらのどれでもなかったので、彼の起業家精神を使って見えないビジネスでお金を稼ぎました。私たちは、議論の余地がありますが、その時代に再び戻ってきました。私たちの大企業は、イノベーションではなくレントシーキング（利権追求）を通じて成長しようとしており、ベンチャーキャピタルはますます博士号レベルの専門家によって始められたビジネスに集中しています。テクノロジービジネスを始めるのは難しい時代ですが、ロスの道は常にそこにあります。

一方、競争に先んじるために必要なダイナミズムを生み出すために技術変化に依存してきた企業は、技術進歩がますます少数の、十分なリソースを持つ既存企業によって制御されているのを見ています。これらの企業にとって、見えにくさの知識は、ますます魅力的な戦略になります。

一方で、見えにくさのメカニズムのいくつかは弱まっています。企業が過剰な利益を上げていることを特定できるデータはますます入手可能になり、AIはそれを短期間で大量に処理するために使用できます。ソーシャルメディアは、地理的な不明瞭さを克服して成功を広めるかもしれません。あるいは、似たものが似たものを追う傾向があることを考えると、それは分割されたソーシャルネットワークを強化するかもしれません。宇宙の王様であるNYCのキングスは、Instagramで産業労働者をフォローするでしょうか？おそらくそうすべきです。見えにくさの盾は維持するのが難しくなっています。

それともどうでしょうか？AIがすべて同じデータセット、ケーススタディ、価値観のフレームワークでトレーニングされている場合、見えにくさは静かにモデルにハードコードされます。もちろん、見えない機会を見つけるのが難しいほど、競争による無視は大きくなります。もし最高の機会のいくつかが、ほんの一部の人が考えつくようなものであるなら、見えないものを見ることが、最も価値のある競争優位性になるかもしれません。

著者らは、貢献と助言を得たRob Wuebkerに感謝します。

Jay Barney は、ユタ大学デイビッド・エクルズ・スクール・オブ・ビジネスの戦略経営学大統領教授であり、ソーシャル・アントレプレナーシップのピエール・ラッソンデ・チェアを務めています。

Haiyang Zhang は、ハーバード・ビジネス・スクールの戦略ユニットの博士課程候補者です。

Jerry Neumann は、Colossusの寄稿編集者です。彼は引退したベンチャー投資家であり、コロンビア大学工学部で起業家精神の非常勤講師を務めた経験があります。