化学者、化学技術者、そしてプラントマネージャー

化学者、化学技術者、そしてプラントマネージャー

[画像: ThredUp: 左は初期の発見段階、右はスケールアップされた衣料自動化]

私はかつて、自分が生計を立てるために何をしているのかを説明するのに苦労していました。ThredUpで10年以上、様々な部署で働き、ますます大きな責任を担ってきました。達成したことは説明できましたが、それらの経験すべてを結びつけるものや、キャリアの頂点とも思える時期に、なぜこれほど不幸になってしまったのかを明確に説明するのは困難でした。

自分の経験を整理する中で、人々が最も得意とする仕事のタイプを説明する3つのアーキタイプに基づいたフレームワークに至りました。私は自分自身を理解するためにこれを開発しましたが、その後、人々が自分の強みを捨てずに成長する方法、才能ある人々がなぜ時につまずくのか、そして人々の最高の能力を引き出す組織をどのように構築するかを考える上で役立つことがわかりました。

化学者

化学者の役割は、うまく機能するものを見つけ出し、なぜうまく機能するのかを理解することです。新しい製品、新しいビジネスモデル、新しい技術はすべて化学者の範疇です。主な成果は新しい知識です。実用性は必須ではありません。ポール・グレアムの最も有名なエッセイの一つである「スケールしないことをする」の中で、彼は手作業による骨の折れる作業が発見プロセスに不可欠であると主張しています。どの創業チームにも、この役割を担える人が少なくとも一人います。

すべての新しいマーケットプレイスには、供給を得る方法が必要です。ThredUpの創業初期の仮説の一つは、顧客が簡単に衣料品を送れるようにすれば、彼らは衣料品の袋を送ってくるだろうというものでした。オフィスはすぐにマイラーバッグで溢れかえり、それらを処理する能力がなくなりました。この実験は、追求する価値のある何かがあることを明らかにしました。その後に続いたオペレーションの混乱は成功の兆候でした。化学の力です。

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化学技術者

化学技術者は、うまく機能するものを、それをスケールさせて機能させます。化学技術者は、スループット、変動性、故障モード、コスト、計装、制御、オペレーター、そしてシステムの1つの部分を変更するとどこかで何かが変わるという事実に対処しなければなりません。これをうまくこなす人々は、本質的にシステム思考者であり、システム構築者です。

ThredUpの最初のオペレーション担当者は、空の倉庫を、衣料品をスケールで処理できるシステムとプロセスのセットに変えました。作業の設計と再設計は、何を自動化し、いつ自動化するかを理解するのに役立ちました。空の倉庫にバッグが入ってから4年後、私たちは世界最大のガーメント・オン・ハンガー自動化システムを持っていました。

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プラントマネージャー

プラントマネージャーは、化学技術者が構築したシステムを運用します。彼らは稼働時間、品質、コスト、人員配置、メンテナンス、変動、そして継続的な改善を気にかけます。彼らの役割は、既知のシステムを確実に実行させることです。「電車を時間通りに走らせる」は、この役割に期待されるパフォーマンスのタイプを簡潔に表す言葉です。

初期段階のスタートアップでは、プラントマネージャーを見つけることはほとんどないかもしれません。なぜなら、私がThredUpに入社した頃のように、まだ本当に彼らの居場所がなかったからです。オペレーションが数百人、最終的には数千人の従業員にスケールするにつれて、プラントマネージャーのスキルセットを体現する人々は非常に貴重になりました。彼らは、化学技術者がその下のシステムを再設計し続ける一方で、オペレーションを確実に実行し続けました。

自分自身の道を見つける

ThredUpでは、会社の多くの異なる部分で働きました。単に関数を移動しただけでなく、それらのいくつかを創り出すのを手伝いました。私の仕事はエンジニアリング、プロダクト、データサイエンスにまたがっていましたが、これらのどの分野にもきれいに収まることはありませんでした。長年、私は従来の組織構造に私の仕事を収めることの難しさを反映した、一連の珍しい役職を積み重ねました。最終的に、共通の糸は私が働いていた機能ではなく、仕事そのもの、つまりシステムを設計し構築することであることに気づきました。

私はまず、それを小規模で行いました。ビジネスについてより多くを理解するにつれて、私はより大きく、より相互に関連する課題に取り組み、最終的にはマーケットプレイス全体の商業エンジンを担当するようになりました。私の開発は、エンジニアリング、プロダクト、またはデータサイエンスを通る従来のパスに従いませんでした。私はシステムの問題を診断し、人々を解決に動員することに長けるようになりました。私が本能的に知っていたこと、そして後に明確に説明できるようになったことは、私が典型的な化学技術者であるということです。私が昇進するにつれて、単に高度を得ただけでなく、ズームの範囲を広げ、個々のプロセスの詳細と会社全体の機能の間を行き来できるようになりました。

ThredUpでの11年間のキャリアを締めくくったのは、私をプラントマネージャーの役割に置いた再編成でした。それは私が自分で設計しなかった最初の役割でした。私は副社長に昇進し、信じられないほどやりがいのあるキャリアマイルストーンになると考えていたものを達成しましたが、代わりに、もはや自分に合わない仕事をしていることに深く不幸を感じました。それは私の能力というよりも、あらゆる局面で自分の本能と戦っているように感じることでした。外部から見れば、それはよくある話のように見えたでしょう。会社をここまで連れてきた初期の従業員が、次の場所には連れて行けないという話です。私は自分のビジネスを始めるために去り、その意図は私の強みに合わせて仕事を作り上げることでした。

ThredUpで私が成功できた条件と、私の任期の終わりに何が変わったかを考えると、3つのことに立ち返ります。私が何が得意かを知っていること、それらの強みを評価し、成長する余地を与えてくれる組織で働くこと、そして最高の仕事をするための適切な環境があることです。

私が何が得意かを知っているだけでは十分ではありませんでした。また、その強みを評価し、それらを放棄することなく、より多くの責任を負わせてくれる組織も必要でした。幸いなことに、再編成までは、自分のストライクゾーンにとどまりながら昇進し続けることができました。マネジメントがしばしば機能不全に陥る理由の一つは、それがしばしば昇進の唯一の確実な道だからだと思います。人々は、自分が不向きな仕事に昇進したり、それを楽しめないことを知りながらその役割を追求したりしますが、それは金銭的に報われることだからです。

3つ目の条件は、私の仕事がどのように行われるかを理解する環境でした。発見、システム構築、そして信頼性の高いオペレーションには、異なる構造、プロセス、そして不確実性に対する許容度が必要です。私は以前、これらの種類の仕事間のインピーダンスミスマッチについて書き、それがたとえ優秀な人々でさえ非効率的になりうるかについて書きました。3つのアーキタイプすべてがリーダーシップに代表される組織は、これらの違いを認識し、人々が自分の得意なことを放棄することなく昇進する道を示すのに、より適していると推測します。

他者のために道を作る

自分が何が効果的かを知ることは一つのことです。リーダーとして、組織がどのような仕事をする必要があるか、誰がそれに適しているか、そして彼らが成功するために必要な条件を理解する必要があります。

私は最近、私が非常に尊敬する創業者にこのフレームワークを共有しました。彼女はすぐにそれを理解し、チームの誰かを思い浮かべました。「ああ、この素晴らしい人がいるんだけど、彼女の居場所が見つけられない理由がわからなかったの。それは彼女がプラントマネージャーだからで、私が求めているのは機能を作れる人なのよ。」

その瞬間、私は彼女に共感しました。なぜなら、私も同様の採用ミスをしたことがあったからです。

私が採用マネージャーになったときに最初に構築したチームは、ThredUpのアルゴリズムチームでした。私たちの使命は、マーケットプレイスがスケールでうまく機能することを可能にする意思決定システムを設計・構築することでした。私たちの在庫のすべてのアイテムはユニークであり、それはかなり厄介なデータサイエンスの問題を生み出しました。そこで、私はデータサイエンティストを何人か採用しました。

私が採用した最初のデータサイエンティストに興奮していました。彼は機械学習の博士号を持っており、彼の研究は私たちが直面した多くの問題に非常に適切であるように見えました。私が彼に与えた最初の問題は、写真のレタッチの改善でした。私たちはすでにスケールで稼働しているシステムを持っており、彼の能力があればすぐに段階的な改善ができると思っていました。しかし、タイムラインは遅れ続けました。私は彼に段階的な改善に向かうように指示しましたが、彼はゼロから全く新しい最先端のシステムを設計しようとし続けました。

何がうまくいかないのかわかりませんでした。これは優秀な人物であり、比較的簡単な問題でした。何が足りなかったのでしょうか？私は最終的に、採用ミスをしたことに気づきました。化学技術者に化学技術者の仕事をさせていたのです。彼は博士課程とキャリアを通じて新しいプリミティブを作成していましたが、私は既存のシステム、生産制約、コスト、ビジネス成果の文脈でソリューションを評価する人物が必要でした。私は彼の強みのために彼を採用し、それから彼の強みをうまく活用できない立場に置きました。

彼の苦労を、彼自身の問題として片付けるのは簡単でした。彼がビジネスを十分に気にかけていないとか、資質がないとか。しかし、もし私がその説明で満足していたら、自分の間違いと、より良い採用マネージャーになる機会を見逃していたでしょう。これは、私がAmp It Upの批判で以前書いたリーダーシップの原則です。何かがうまくいかないときは、窓の外を見る前に鏡を見ること。

私の間違いは採用ミスでしたが、その教訓は採用にとどまりません。組織を設計する際、リーダーには2つの責任があります。どのような仕事が必要とされるかを理解すること、そしてその仕事に適した人々が成功できる条件を作り出すことです。企業が成長するにつれて、仕事と条件の両方が変化します。

誰が誰に追いつけなくなったのか？

ほとんどの企業は、それを成し遂げた人々が苦しみ始める時点に達します。シリコンバレーでは、「私たちをここまで連れてきた人々は、私たちをそこまで連れて行ってくれないだろう」という使い古されたフレーズがあります。それは通常、人々に関する事実として語られます。

時にはそれは真実です。企業が上場すると、財務の仕事が変わります。スタートアップの帳簿を管理することと、SOXの下で四半期を締めくくることは、異なる専門知識を必要とする異なる仕事です。最初の仕事で素晴らしかった人が、2番目の仕事には不向きな場合があります。そして、環境の変化でそれを修正することはできません。

そのケースは、フレーズが示唆するよりも狭い範囲です。発見の仕事は決して尽きません。あらゆる規模の企業には、新しい製品を見つけ、新しい市場に参入し、適切に構築されたことのないシステムがあります。企業が成長するにつれて危険なのは、この仕事が不可能になることです。組織は、すでに機能しているものを保護するためのプロセスと期待を発展させます。それは当然のことです。しかし、それらの同じ期待が発見やシステム構築に課されると、化学者や化学技術者は、彼らを成功させた条件を失います。彼らが苦しみ始めるとき、最初に探すべきは条件です。それは、私がデータサイエンティストで自分自身に鏡を向けたのと同じ、組織全体に向けられた鏡です。

時には、私たちをここまで連れてきた人々は、本当に私たちをそこまで連れて行ってくれる人々ではありません。しかし、時には彼らはまさに私たちが求めている人々であり、私たちは彼らが最高の仕事をするのを不可能にしています。その違いを知ることはリーダーにかかっています。なぜなら、内側から見ると、その2つは同じように感じられるからです。

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