Are big problems more difficult to solve?

Are big problems really more difficult to solve?

問題が広がり、より多くの要素が関わるようになると、一般的に解決は難しくなりますが、その理由は単にサイズによるものよりも、複雑さに起因することが多いです。

実際、多くの巨大で複雑な問題は、問題そのものによって解決不能になるわけではありません。私たちがその周りに構築する足場によって、解決不能になるのです。

社会的な危機が発生すると、私たちの本能は支援システムを構築することです。イニシアチブ、資金源、非営利ネットワーク、監督機関などです。理論上、この足場は、私たちが問題を修正している間に崩壊するシステムを支えるための一時的なインフラとして設計されます。しかし、時間が経つと、別のことが起こります。足場は産業になります。それは独自の官僚機構、独自の役員給与、独自の政治的構成員を発展させます。

最終的に、足場は一時的な修正ではなくなり、永続的で自己強化型のエコシステムとなります。今日の多くのシステムや機関は、元々は一時的なセーフティネットとして構想されていました。

ロサンゼルスがいかにして24億ドルの「非解決策」を構築したか

ロサンゼルスのスキッド・ロウは、アメリカ最大のホームレス居住区であり、5,000人以上の人々が住んでいます。世界最大の経済にとって、路上ホームレスを終わらせることは、おそらく比較的簡単なはずです。

1975年の都市管理計画として始まったものは、50年以上にわたって巨大で根深い「ホームレス産業」へと変貌しました。周辺地域、州立刑務所、地域病院は、足場が彼らを支えるために存在することを知っていたため、脆弱な人々を日常的にスキッド・ロウに送り込みました。

危機が爆発したとき、対応はモデルを再考することではなく、目を引くような多額のお金を足場の拡大に注ぎ込むことでした。2016年、有権者はProposition HHH、12億ドルの住宅債券を承認しました。しかし、人々を効率的に収容する代わりに、巨大な管理網が成果を飲み込みました。

• 天文学的なコスト増加: 支援付き住宅の1戸あたりの建設コストは、3年から6年の開発期間と複雑な資金調達のパッチワークに引きずられ、推定37万5,000ドルから60万ドルから83万7,000ドルに跳ね上がりました。
• 管理上の麻痺: 独立監査により、地域の主要機関であるロサンゼルス・ホームレス・サービス機関（LAHSA）が24億ドルの支出を正確に追跡できないことが明らかになりました。サービス提供を確認せずに数百万ドルがベンダーに支払われ、契約には基本的なパフォーマンス要件が欠けていました。

問題が十分に大きくなると、プロバイダー、監査人、官僚機構のエコシステム自体が問題の一部となります。危機は解決されず、ただ永続的に制度化されるだけです。

足場の解体

巨大で中央集権的な足場が停滞につながるなら、どうすればそれを解体できるでしょうか？より大きな機械を構築するのではなく、問題を消化可能で人間サイズの塊に分解します。

私は長い間、小さな実験を通して大きな問題を解決しようとしましたが、すぐに足場自体が障壁であることに気づきました。

2016年、BFLの3つの設立組織の1つであるBromfordは、従来の住宅担当者を地域コーチに置き換えました。担当地域の家屋数は600〜800戸から175〜200戸に減り、各コーチは担当地域のすべての顧客と、学校、保健センター、PCSO、ユースグループなどのコミュニティを把握できるようになりました。この役割は意図的にジェネラリストでした。コーチは、ほとんどの住宅管理機能を自分たちで行いました。彼らは、単なる管理対象のニーズのセットとしてではなく、主体性と願望を持つ人間として住民と協力する、強みを活かすアプローチを取りました。これはBromfordの地域への最初の取り組みの礎となりました。

私たちが変えなかったのは、コーチを取り巻くシステムでした。修繕、収入、賃貸、投資は機能ごとに組織化され、それぞれが独自の目標、予算、報告ライン、データを持っていました。

私たちは古いシステムに新しい部品を投入し、システムが異なるように振る舞うことを期待しました。

それは起こりませんでした。限界は設計にあり、コーチにあったのではありません。組織の行動は、単一の役割ではなく、役割間のつながり、つまり人々が責任を負う目標、予算を誰が保持するか、誰が決定に署名するか、そして誰がどのような情報を受け取るかによって形作られます。役割が変わっても、それらのつながりが変わらない場合、システムは徐々にその役割を以前の形に戻します。

オランダのBuurtzorgモデル（自己管理型の地域看護）をNHSに導入しようとする試みも同様のパターンを示しています。パイロットの独立評価では、多くの患者が以前の地域看護の経験よりも新しいチームを好むことがわかりました。チームを取り巻く組織は変わりませんでした。Tower Hamletsでは、看護師は臨床的な自律性を持っていましたが、予算などの運用上の決定に対する管理権はほとんどありませんでした。担当患者数は、モデルが依存するレベルをはるかに超えることがあり、一部のスタッフは、パイロットの高い注目度が、より多くの監督をもたらしたと報告しました。パイロットは2018年に終了しました。チームは機能しましたが、それを取り巻くシステムは変わりませんでした。

2031年に向けた設計

したがって、約121の半自律チームへの私たち自身の移行は、最前線のサービスの再編成ではありません。それは機能的なシステム自体の変更にかかっています。目標設定の方法、予算の保持方法、ライン管理の仕組み、データの流れ、そして意思決定の場所です。そのシステムの一部は、調整ではなく、解体する必要があります。Wave 1は2026年夏に稼働しました。これは構造的な展開の始まりであり、成熟したモデルの証拠ではありません。2031年までの私たちの戦略は、この変革の始まりであり、完了ではありません。

地域への移行には、それ自体にリスクも伴います。意思決定を委譲すると、一貫性、コンプライアンス、可視性に関する正当な懸念が生じます。本能的な対応は、管理を追加することです。より多くの監督役割、より多くの報告です。規律がなければ、それは新しいシステムにエンブラー（支援者）ではなくコントローラー（管理者）の負担をかけることになります。地域チームは自律性の言語を持ちながら、監督の日常的な経験をすることになります。

これは単なる管理上の微調整ではなく、重い管理上の足場をゆっくりと取り除くための体系的な技術です。

私たちは、それを管理することから利益を得ているのと同じ中央集権的で官僚的な機械を使って、最も根強い社会課題を解決することはできません。

システムは自ら去ることはありません。統合、軽減、または削除されなければなりません。

地域に根差した働き方と分散化は解決策ではありません。それは、物事を解決可能なほど小さくできるかどうかの賭けです。

足場を解体し、問題を解決する。

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Photo by Brandi Alexandra on Unsplash